Sie möchten Ihr Unternehmen an die Spitze führen? Dann sind Einfachheit und Fokussierung Ihre Schlüssel-Tugenden. Das ist seit langem bekannt. Dennoch werden diese Tugenden meist nicht konsequent gelebt.
Aber lesen Sie selbst, was Experten meinen - zu Einfachheit und Fokussierung.
►--Jim Collins 2003
Basierend auf einer umfassenden empirischen Untersuchung stellte Collins fest:
Die besten Unternehmen haben immer ein einfaches, glasklares Konzept. Das dient ihnen als Magabe bei all ihren Aktivitäten (Igelprinzip).
►--Michael Roever (McKinsey & Company, Inc.) 1993
Von den wenigen Herstellern mit ausgesprochenen Spitzenleistungen in Rentabilität und Wachstum ist jeder einzelne durch und durch einfacher ausgelegt als seine leistungsschwachen Konkurrenten. Mehr noch, die Leistungsunterschiede lassen sich meist allein mit eben dieser Einfachheit begründen.
Die entscheidenden Schwächen von vergleichsweise schlecht abschneidenden Unternehmen liegen in den
- Überbreiten Sortimenten,
- Überlangen Wertschöpfungsketten,
- zahlreichen nicht-wertschöpfenden Prozessen und
- Überzentralisierten Geschäftsfunktionen,
also in der Überkomplexität.
Viele der Tugenden, die in Erfolgsanalysen bei Spitzenunternehmen ausgemacht wurden, lassen sich direkt auf den Faktor Einfachheit & alias geringere Komplexität zurückfähren.
Einfachheit ist das Prinzip, dass die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht.
►--Roman Boutellier 2004
Wenn es um rentables Wachstum geht, bietet eine Konzentrations-Strategie bessere Chancen als eine Diversifikations-Strategie. Die Fokussierung auf wenige Geschäfte senkt die Komplexität an der Wurzel und vereinfacht Entscheidungen in Unternehmen von der Chefetage bis hin zur Werkbank.
►--Dieter Brandes 2002
Alles wird schneller, alles wird komplexer, unübersichtlicher. Also muss alles einfacher werden, damit wir den wesentlichen Rest überhaupt entdecken und dann hoffentlich beherrschen. Einfache Gestaltung ist intelligente Gestaltung. Wer intelligenter gestalten will, muss es einfacher machen. Wem die Reduzierung oder Beherrschung der Komplexität gelingt, wird im Wettbewerb einen Vorteil haben.
Die eindeutige Mehrheit renommierter Forscher, Managementberater und Unternehmensführer bestätigt immer wieder, dass Einfachheit zum Schlüssel für Höchstleistungen wird.
►--Peter Drucker 1999
Die Notwendigkeit des Managements von Innovationen wird von jeder Unternehmensleitung betont. Erfolgreiche Innovationen zeichnen sich durch einfache, fokussierte Lösungen aus. Denn Komplexität erhöht die Gefahr von Anlaufschwierigkeiten.
Innovationen müssen für Durchschnittsmenschen anwendbar sein und deren Anforderungen erfällen. Die Innovation durchzusetzen erfordert die ganze Kraft, weshalb eine Zersplitterung der Kräfte unbedingt zu vermeiden ist.
►--Fredmund Malik 2004
Viele Führungskräfte und ein Teil der Literatur scheinen ständig auf der Suche nach dem Heiligen Gral zu sein, nach dem Wunder- und Geheimrezept. Das ist ein nutzloses Unterfangen. Aber wenn schon, dann wäre Konzentration einer der ersten Kandidaten. Selbstverständlich ist daran nichts Geheimnisvolles, ebenso wenig wie es überhaupt Geheimnisse im Management gibt, obwohl manche Leute ihren Hang zur Mystifizierung wohl nie aufgeben werden.
Der Grundsatz, sich auf Wesentliches zu konzentrieren, ist überall wichtig. Im Management ist seine Bedeutung aber deshalb besonders groß, ja überragend, weil kein anderer Beruf, keine andere Tätigkeit so stark und systematisch der Gefahr der Verzettelung und Zersplitterung der Kräfte ausgesetzt ist.
Das Wort Konzentration allein genügt aber nicht; es kann noch immer missverstanden werden. Das Wesentliche ist, sich auf Weniges zu beschränken, auf eine kleine Anzahl von sorgfältig ausgesuchten Schwerpunkten, wenn man an Wirkung und Erfolg interessiert ist.
Gelegentlich wird eingewendet, der Grundsatz der Konzentration auf Weniges sei dort, wo man es mit komplexen und vernetzten Situationen zu tun hat, nicht anwendbar; er stamme gewissermaßen aus einer veralteten Management-Vorstellung. Genau das Gegenteil ist der Fall. Gerade weil vieles so komplex, vernetzt und interaktiv geworden ist, ist dieser Grundsatz erst recht wichtig. Er war es früher nicht in dem Maße & aus dem schlichten Grund, weil er in einfachen Situationen gar nicht gebraucht wird. Dort gibt es wenig Ablenkung, und der Grundsatz ist automatisch erfällt.
Beim Pflägen eines Feldes beispielsweise wird ein Bauer nur von Mücken und vielleicht einem überraschend aufziehenden Gewitter gestört. Ansonsten ist er ganz auf seine Arbeit konzentriert & nur und ausschließlich auf diese Tätigkeit, so lange, bis sie abgeschlossen ist.
Die Sachlage ist recht eindeutig: Man kann sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen & sogar gleichzeitig & beschäftigen. Aber man kann nicht auf vielen verschiedenen Gebieten erfolgreich sein. Einmal mehr ist die Unterscheidung zwischen Input und Output, zwischen Arbeit und Leistung, zwischen Beschäftigung und Erfolg wichtig.
Wo immer man Wirkung, Erfolg und Ergebnis sehen kann, kann man auch beobachten, dass der
Grundsatz der Konzentration auf Weniges
eingehalten wurde.
Fast alle Menschen, die in irgendeiner Weise aufgrund ihrer Leistungen bekannt oder gar berühmt geworden sind, haben sich auf eine Sache, auf eine Aufgabe, auf ein Problem konzentriert. Das ging und geht oft bis zur Besessenheit und manchmal an die Grenze des Krankhaften, was ich natürlich nicht empfehle. Immer gilt aber: Konzentration ist der Schlüssel zum Ergebnis.
Das wird von unterschiedlichen Menschen berichtet wie zum Beispiel Albert Einstein und Martin Luther, Bertolt Brecht und Pierre Auguste Renoire, Johann Strauß und Ludwig Wittgenstein und betrifft dementsprechend auch die unterschiedlichsten jeweils von ihnen repräsentierten Gebiete.
►--Michael Berken 2016
Die erfolgreichsten Unternehmen in Sachen Rentabilität und Wachstum sind durch und durch einfacher ausgelegt als ihre weniger erfolgreichen Konkurrenten (Roever 1993). Mit anderen Worten: Mit zunehmender Unternehmenskomplexität - also weniger Einfachheit - sinken die Erfolgschancen. Inwieweit Ihr Unternehmen (ein Produktions-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen) einfacher ist als ein jeweiliges Konkurrenz-Unternehmen, können Sie anhand des Berken-Simplicity-Index (BeSi-Index) beurteilen.
Dieser Index besteht aus drei Kriterien. Diese berechnen Sie nicht nur zur Beurteilung Ihrer Einfachheit. Vielmehr geben Ihnen diese drei Kriterien - genauer gesagt deren Kriterienausprägung - auch Orientierung und Handlungsanleitung zur Reduzierung Ihrer Komplexität.
1. Größe Ihres Sortiments im Vergleich zur Konkurrenz:
Anzahl der Produkte oder Dienstleistungen und deren Varianten Ihres jeweiligen Konkurrenz-Unternehmens (z. B. 34.320 Variationsmöglichkeiten beim Toyota Yaris, Hüttenrauch 2008)
geteilt durch
Anzahl der Produkte oder Dienstleistungen und deren Varianten Ihres Unternehmens (z. B. 52.612.300.800 Variationsmöglichkeiten beim VW Polo, Hüttenrauch 2008)
(ergibt z. B.: 34.320 geteilt durch 52.612.300.800 = 0,00000065)
2. Kaufbegierde (1. Wahl sein) Ihrer Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zur Konkurrenz:
Anzahl an Punkten, die Sie Ihrem Unternehmen für die erzeugte Kaufbegierde für seine Produkte oder Dienstleistungen (und damit die Fähigkeit 1. Wahl zu sein für Ihre Kunden) vergeben würden
(Bandbereite: 1 = sehr wenig Kaufbegierde bis 10 = sehr viel Kaufbegierde) (z. B. 4 für VW, in Anlehnung an Stratmann 2010)
geteilt durch
Anzahl an Punkten, die Sie Ihrem jeweiligen Konkurrenz-Unternehmen für die erzeugte Kaufbegierde für seine Produkte oder Dienstleistungen (und damit die Fähigkeit 1. Wahl zu sein) vergeben würden
(Bandbereite: 1 = sehr wenig Kaufbegierde bis 10 = sehr viel Kaufbegierde) (z. B. 5 für Toyota in Anlehnung an Stratmann 2010, vor allem qualitätsbedingt bei Toyota)
(ergibt z. B.: 4 geteilt durch 5 = 0,8)
3. Wertschöpfungs-Flussgrad in Ihrer Wertschöpfung (oder Wertschöpfungskette) im Vergleich zur Konkurrenz:
Anzahl an Punkten, die Sie Ihrem Unternehmen hinsichtlich seines Wertschöpfungs-Flussgrades (Anteil an ununterbrochenem Wertschöpfungs-Fluss) in der Wertschöpfung (oder Wertschöpfungskette) vergeben würden; ermittelt oder geschätzt als: Zeit für die wertschöpfenden Tätigkeiten (Bearbeitungszeit) geteilt durch die gesamte Durchlaufzeit (Bearbeitungszeit + Transportzeit + Lagerzeit)
(Bandbereite: 1 für 1 % = sehr wenig ununterbrochener Wertschöpfungs-Fluss, also sehr geringer Wertschöpfungs-Flussgrad bis 100 für 100 % = vollkommen ununterbrochener Wertschöpfungs-Fluss, also höchster Wertschöpfungs-Flussgrad) (z. B. 1 für VW, geschätzt und in Anlehnung an Information des Harbour-Report, Seiwert 2016, nach dem Unterschiede immer kleiner werden)
geteilt durch
Anzahl an Punkten, die Sie Ihrem jeweiligen Konkurrenz-Unternehmen hinsichtlich seines Wertschöpfungs-Flussgrades (Anteil an ununterbrochenem Wertschöpfungs-Fluss) in der Wertschöpfung (oder Wertschöpfungskette) vergeben würden; ermittelt oder geschätzt als: Zeit für die wertschöpfenden Tätigkeiten (Bearbeitungszeit) geteilt durch die gesamte Durchlaufzeit (Bearbeitungszeit + Transportzeit + Lagerzeit)
(Bandbereite: 1 für 1 % = sehr wenig ununterbrochener Wertschöpfungs-Fluss, also sehr geringer Wertschöpfungs-Flussgrad bis 100 für 100 % = vollkommen ununterbrochener Wertschöpfungs-Fluss, also höchster Wertschöpfungs-Flussgrad) (z. B. 1,5 für Toyota, geschätzt und in Anlehnung an Information des Harbour-Report, Seiwert 2016, nach dem Unterschiede immer kleiner werden)
(ergibt z. B.: 1 geteilt durch 1,5 = 0,67)
Nachdem Sie die drei Quotienten bzgl. dieser drei Kriterien ermittelt haben, also die drei Kriterienausprägungen vorliegen, können Sie anhand dieser Kriterienausprägungen folgendes machen. Nämlich für Ihr Unternehmen die Einfachheit und die daraus resultierenden Chancen für Wachstum und Rentabilität im Vergleich zur Konkurrenz beurteilen.
Und dabei soll gelten:
Ein Kriterienausprägung (also Sortimentsgröße, Kaufbegierde, Wertschöpfungs-Flussgrad im Vergleich zur Konkurrenz) < 1 veranschaulicht Ihnen eine in Ihrem Unternehmen verhältnismäßig geringere Einfachheit im Verhältnis zum Konkurrenz-Unternehmen. Und das bedeutet: Sie haben geringere Wachstums- und Rentabilitätschancen als Ihr Konkurrent.
Ein Kriterienausprägung (also Sortimentsgröße, Kaufbegierde, Wertschöpfungs-Flussgrad im Vergleich zur Konkurrenz) = 1 veranschaulicht Ihnen, dass die Einfachheit in Ihrem Unternehmen der Einfachheit Ihres Konkurrenz-Unternehmens entspricht. Und das bedeutet: Sie haben gleich hohe Wachstums- und Rentabilitätschancen wie Ihr Konkurrent.
Ein Kriterienausprägung (also Sortimentsgröße, Kaufbegierde, Wertschöpfungs-Flussgrad im Vergleich zur Konkurrenz) > 1 veranschaulicht Ihnen eine in Ihrem Unternehmen verhältnismäßig größere Einfachheit im Verhältnis zum Konkurrenz-Unternehmen. Und das bedeutet: Sie haben größere Wachstums- und Rentabilitätschancen als Ihr Konkurrent.
Und weiter:
Um so mehr dieser drei Kriterien des BeSi-Index mit einem Wert größer eins berechnet werden, desto größer sind insgesamt die Wachstums- und Rentabilitätschancen zu beurteilen. Natürlich für das eigene Unternehmen im Vergleich zum Konkurrenz-Unternehmen.
Angesichts der beispielhaften Zahlen - hier der Kriterienausprägungen für Sortimentsgröße, Kaufbegierde und Wertschöpfungs-Flussgrad von jeweils kleiner eins bei VW - kann auf eine erheblich größere Komplexität bei VW im Verhältnis zu Toyota geschlossen werden. Vorausgesetzt:
Alle VW-Automodelle weisen höhere Variationsmöglichkeiten gegenüber Toyota-Automodellen auf, so wie hier der Polo gegenüber dem Yaris.
Und diese höhere Komplexität - also geringere Einfachheit - von VW im Verhältnis zu Toyota schlägt sich natürlich auch in der Umsatzrentabilität nieder. Und das heißt:
Der Einfachere - also Toyota - hat mit 9 % durchschnittlicher Umsatzrentabilität (Stratmann 2010) deutlich die Nase vorn. Und das seit vielen Jahren. Demgegenüber hat VW - also der Komplexere - nur eine durchschnittliche Umsatzrentabilität von 2 % (Stratmann 2010).
Hintergrund:
Warum ist weniger Größe Ihres Sortiments einfacher?
Weil Sie mit weniger Sortimentsgröße einfach weniger Komplexität in Ihrem Geschäft haben. Und das Wenige (also das kleinere Sortiment) deshalb kostengünstiger und besser (auch innovativer) machen können.
Warum ist mehr Kaufbegierde (1. Wahl sein) für Ihre Produkte und Dienstleistungen einfacher?
Weil Sie mit mehr Kaufbegierde für Ihre Produkte und Dienstleistungen einfach weniger Probleme haben, eine stärkere Nachfrage zu erzeugen. Und damit mehr Menge oder höhere Preise erzielen können - vielleicht sogar beides. Was Sie davon abhängig machen werden, wie Sie Ihren Umsatz (also Preis mal Menge) maximieren - mit höheren oder niedrigeren Preisen.
Und dieses Mehr an Kaufbegierde (einschließlich der Eigenschaft eines emotionalen Produktes oder einer emotionalen Dienstleistung) erzeugen Sie wie folgt:
Nicht nur, indem Sie Ihre technisch-leistungsbezogenen Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften so gestalten, dass Sie damit für Ihre Kunden die wichtigsten Erst-Wahl-Kriterien für einen Kauf erfüllen. Vielmehr erreichen Sie das auch, indem Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung in einen emotionalen Zusammenhang bringen, zum Beispiel eine emotionale Geschichte zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung erzählen. Weil Sie auf diese Weise auch immer mehr Kaufbegierde für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erzeugen.
Warum ist mehr Wertschöpfungs-Flussgrad in der Wertschöpfung (oder Wertschöpfungskette) einfacher?
Weil Sie mit mehr Wertschöpfungs-Flussgrad einfach weniger Nichtwertschöpfung (also weniger unnötige Lagerbestände und Transporte) haben. Und damit verbunden auch einfach weniger Kosten bzgl. Personal, Material und Kapital.
Und darüber hinaus werden Sie mit mehr Wertschöpfungs-Flussgrad weniger Kosten für Qualität bzw. die Beseitigung von Qualitätsmängeln haben. Weil Sie Ihre Mängel - wenn sie auftreten - einfach nicht mehr in so großen Mengen (also zu großen Losgrößen, die den ununterbrochenen Wertschöpfungs-Fluss verhindern) auf Lager produzieren werden. Um dann den ganzen Lagerbestand von diesen Mängeln befreien zu müssen. Vielmehr produzieren Sie in möglichst kleinen Losgrößen. Weil diese nicht nur mehr ununterbrochenen Wertschöpfungs-Fluss ermöglichen, sondern Mängel auch nicht in Massen entstehen lassen.
Und das alles ermöglicht natürlich mehr Gewinn, mehr Umsatz-Rentabilität (Gewinn / Umsatz) und mehr Kapital-Rentabilität (Gewinn / Kapital).
